Vele advies-bedrijven verdienen hun geld met ERP selectie en er zijn minstens zoveel boeken geschreven over hoe het aan te pakken. Als je google-t zul je dagen kunnen slijten met het lezen van weer een lijst met aandachtspunten voor selectie of de top 10 faalfactoren van ERP selectie.
Toch denk ik dat ik daar nog wat aan toe kan voegen. Temeer omdat ik altijd aan “de andere kant van de lijn” heb gestaan. Ik heb zelf ERP verkocht, geïmplementeerd en gebouwd. Soms moest ik me bedwingen om niet tegen een prospect te schreeuwen “Je doet het verkeerd!”. Of zoals een afstudeerder van de TU Twente mij ooit enigszins geschokt vertelde; “Wij leerden dat de selectie toch een theoretische aangelegenheid was, waarbij de leveranciers hun uiterste best deden om alles boven tafel te krijgen. Een traject dat uiteindelijk resulteerde in de rationeel beste oplossing. De praktijk is bijna het tegenovergestelde”.
Ik wil niet zeggen dat leveranciers per definitie de boel belazeren, of dat alle adviseurs slecht zijn. Maar er worden in mijn optiek zowel door bedrijven als door hun adviseurs kapitale fouten gemaakt. En omdat het om enorme investeringen gaat is het goed de volgende valkuilen bij ERP selectie in het achterhoofd te houden.
1. Selecteren op wat niet goed gaat
Veel bedrijven leggen tijdens de ERP selectie de nadruk op zaken die niet goed gaan binnen de huidige organisatie of met het huidige systeem. Men vergeet daarbij snel wat wel goed gaat of gaat er vanuit dat dat geen probleem zal opleveren. Zeker eindgebruikers hebben de neiging om tijdens een demonstratie eindeloos door te vragen op dat ene punt wat net die ochtend fout ging, zoals die deellevering die niet geboekt kon worden. Soms worden hele functionaliteitsgebieden niet of nauwelijks beoordeeld, zoals voorraadbeheer, calculatie of managementinformatie, omdat zulke basis functionaliteit toch altijd wel goed gedekt is.
Ik kwam ooit voor de implementatie van een projectmatig ERP bij een directeur/eigenaar en vroeg hem bij wijze van opening, “wat doet u eigenlijk?“. Hij antwoordde:“Wij zijn een handelsbedrijf, binnenkort moet onze webshop live”. Daar stond ik dan met een systeem dat niet eens een prijsafspraak kon vastleggen. Achteraf bleek dat, door drukte, de selectie was uitgevoerd door het hoofd productie, die de projecten moest managen. Projecten die nog geen 10% van de omzet bedroegen maar door hun vorige (handelslogistieke) systeem onvoldoende ondersteund werd.
Kortom: Neem niets voor lief aan en bekijk alles, ook de meest basale zaken
2. Het venijn zit ‘m in de staart
Een ERP selectietraject loopt, net als een implementatie, altijd vertraging op. De projectleider wordt ziek, de grote order die ineens valt, dat soort zaken. Op een gegeven moment proef je in zo’n traject dat er een soort “selectie-moeheid” optreedt. Eigenlijk wil men gewoon beginnen, kom maar op met die software, het heeft nu lang genoeg geduurd! Hierdoor worden stappen die in het begin bedacht waren, zoals een referentiebezoek, een extra workshop, of tonen van een integratie met een ander systeem, achterwege gelaten. Het is een bekende “truc” van leveranciers om moeilijke zaken naar het eind te verplaatsen omdat ze weten dat het dan vaak niet meer aan de orde komt. Geloof me, ik heb het gedaan.
Kortom: Blijf scherp tot en met de beslissing
3. Teveel leunen op de adviseur
Als er een adviseur in het spel is, dan is dit vaak de vertrouwenspersoon van de directie of het projectteam. Hij is de expert en heeft de kennis in pacht. Op zich waar, maar hij is ook maar een mens. Ook hij kan persoonlijke voorkeuren hebben, of belangrijke nieuwkomers nog onvoldoende kennen. Het is voor hem “gewoon” een betaalde klus en hij is vaak uit beeld zodra de beslissing gevallen is. Uiteindelijk is er maar één verantwoordelijk voor de beslissing en dat is de directeur van het bedrijf zelf.
Kortom: Luister naar een adviseur, leer ervan, laat de werknemers een keuze maken. Maar beslis zelf!
4. Het belang van de leverancier vergeten
ERP leveranciers zijn er grofweg in twee varianten: de softwarefabriek en de urenfabriek.
In de softwarefabriek wordt de software gemaakt. De bedrijfswaarde wordt bepaald door de hoeveelheid uitstaande licenties (lees onderhoudscontracten) en zij zijn er dus bij gebaat om zo snel mogelijk de software te verkopen.
Bij de tweede variant draait het om de uren. Deze (consultancy) bedrijven zijn weliswaar dealer of vertegenwoordiger van een ERP systeem, en ontvangen een dealermarge van 25-75%. Hun echte verdienmodel zit hem in het urenschrijven. Dit zijn dan ook de bedrijven die uitvoerige blauwdrukken schrijven en proeftuinen ingaan.
Ik heb vanuit beide situaties gewerkt.
In de urenfabriek bedachten we vele laagdrempelige producten die een klant afnam voordat het pakket gekocht werd. Deze vooronderzoeken en workshops waren onderdeel van het implementatieplan. Na aanschaf werd de consultant ineens projectleider en kwam er een (vaak jongere) opvolger en die begon het hele verhaal opnieuw.
Als software leverancier was het het doel om zo snel mogelijk een contract te sluiten voor de verkoop van de software. Eventueel met een “ontbindende voorwaarde” in het contract, en met een beetje geluk werd het zelfs als omzet geboekt (niet geheel volgens de US GAAP). Praktijk wees uit dat de klant toch geen gebruik maakte van deze clausule, hij zat er dan al te diep in. De verkoper was inmiddels alweer 3 commerciële trajecten verder.
Kortom: Begrijp het verdienmodel van de leverancier, en weeg dit mee bij zijn adviezen
5. Het doel uit het oog verliezen
Vaak gaat een bedrijf, ongehinderd door enige kennis, een ERP selectie traject in met een helder doel voor ogen. Tijdens de selectie kom je partijen tegen die zeer interessante software bieden voor het bedrijf, maar die niet voldoen aan de doelstelling van de selectie. Goede verkopers zijn in staat om de regels van het spel te veranderen. Met argumenten als “voordat u met barcode-registratie begint moet u toch echt eerst de administratie op orde hebben” krijgen ze een voet tussen de deur en gaan uiteindelijk naar huis met de order.
Ik heb meegemaakt dat een klant op zoek was naar een documentbeheersysteem maar uiteindelijk een logistiek systeem bij ons aanschafte. Onze oplossing had inderdaad wel raakvlakken met het onderwerp (er konden documenten in worden opgeslagen) en het loste ook wel enkele andere knelpunten op, maar het oorspronkelijke doel werd er niet mee bereikt.
Kortom: Hou de originele doelstellingen scherp, en wijk er alleen bewust en weloverwogen van af.
6. Geen harde afspraken
Een leverancier heeft een verantwoordelijkheid in het leveren van het juiste advies, systeem en oplossing. De klant heeft de verantwoordelijkheid de adviezen van een leverancier op te volgen. Het is tenslotte een gezamenlijk project. Toch is het in de relatie tussen klant en leverancier uiteindelijk zo dat de klant betaalt en de leverancier niet. In het algemeen gaat de leverancier hoogstens een inspanningsverplichting aan, nooit een resultaatsverplichting.
Het is daarom belangrijk heldere afspraken over bijvoorbeeld de betalingen te maken. Waarom software betalen voordat alles live is? Natuurlijk levert dit de lastige discussie op over “wanneer draait het?”. Als een bestaand ERP systeem vervangen wordt, dan is het uitschakelen van het oude systeem een duidelijk moment van live-gang.
Leg vooral helder vast welke zaken (functionaliteit, rapportages, koppelingen, e.d.) gerealiseerd dienen te worden. Hang ook boeteclausules op aan te leveren zaken en koppel hier een einddatum aan. Enkel een betalingstermijn koppelen aan een te behalen mijpaal doet vaak onvoldoende pijn bij de leverancier, geld betalen doet dat wel.
Kortom: Doe wat de leverancier vraagt, maar stel ook zelf (financiële) eisen en leg dit vast
7. Doorgaan en volhouden op de ingeslagen weg
Investeringen in ERP zijn vaak groot, zeker voor kleinere organisaties. De bekende leveranciers “lock-in” gaat snel spelen. Daardoor blijven veel bedrijven zitten met software die niet optimaal presteert of onvoldoende aansluit bij de processen. Het effect is vaak een wildgroei van Excels en andere lapmiddelen. Je ziet het soms al voor de live gang ontstaan: teleurstellingen, frustraties en tegenvallende resultaten. Je moet natuurlijk niet te vroeg het bijltje er bij neer te gooien. Een implementatie is als een huwelijk: met pieken en dalen. Maar het kan ook niet de bedoeling zijn eindeloos door te modderen
Kortom: Beter ten halve gekeerd dan ten hele gedwaald
ERP selectie: de zachte landing
Bovenstaande punten lijken wellicht evident of misschien juist ver gezocht. Maar bij vrijwel ieder traject, met of zonder adviseur, stapt de prospect in één of meerdere van deze valkuilen. ERP selectie is vrijwel nooit rationeel, het is emotie.
Men koopt eerst de vertegenwoordiger, dan het bedrijf en dan pas de software. Dat zal altijd zo blijven. Maar door oog te hebben voor de valkuilen kun je er tenminste zacht in terecht komen, en zonder al te veel kleerscheuren weer uit klauteren.
Meer lezen
Lees ook: ERP, in 5 stappen meer rendement
of
ERP: Verliefd, getrouwd en soms…
