Op weg naar strategisch competentiemanagement

Strategisch compentiemanagement

Het realiseren van verticale beleidsintegratie in organisaties is een moeilijk vraagstuk. Deze link wordt al jaren bepleit, maar blijkt moeilijk realiseerbaar te zijn. Strategisch competentiemanagement wordt gezien als een mogelijkheid om deze link te realiseren (o.a. Mulder, 2001). Echter, in de praktijk zien we hiervan weinig terug komen, waardoor de voordelen van competentiemanagement niet volledig worden benut. In dit artikel presenteren we het competentie-framework. Het competentie-framework maakt inzichtelijk hoe organisaties de verticale beleidsintegratie vorm kunnen geven. Als strategisch proces is het competentie-framework toe te passen in acht cruciale stappen. De stappen zullen achtereenvolgens worden toegelicht, nadat eerst begrippen competentiemanagement en verticale beleidsintegratie worden toegelicht.

Strategisch Competentiemanagement en beleidsintegratie

Strategisch competentiemanagement is primair gericht op het behalen van blijvend concurrentievoordeel. Competentiemanagement houdt zich dan ook in deze context voornamelijk bezig met de vraag hoe organisaties hun competenties kunnen inzetten om concurrentievoordeel te bereiken en behouden en welke middelen nodig zijn om deze doelstelling te realiseren (Vermeylen en Heene, 1999).

Een van de belangrijkste kenmerken van competentiemanagement is waarschijnlijk wel het integrerend vermogen en het instrumentele karakter van het concept. Het stelt organisaties in staat om op meer efficiënte en effectieve wijze samenhang aan te brengen in verschillende beleidsniveaus, te weten: de organisatiestrategie, het personeelsbeleid (HRM) en opleiding en ontwikkeling (HRD) (Mulder, 2001). Om deze samenhang te kunnen realiseren dienen competenties op drie niveaus met elkaar samen te hangen. Sluijs & Kluytmans (1996) beschrijven deze drie niveaus als volgt:

Het individuele niveau; hierbij zijn competenties eigenschappen van individuen. Enkele voorbeelden van competenties zijn resultaatgerichtheid; probleemanalytisch vermogen; flexibiliteit en creativiteit.

Het tussenniveau; hierbij zijn competenties een combinatie van de kennis en kunde van medewerkers en andere resources, zoals een managementinformatiesysteem.

Het organisatieniveau; hierbij zijn competenties eigenschappen van de organisatie waarmee blijvend concurrentievoordeel ten opzichte van de concurrent behaald kan worden. Deze competenties, ook wel kerncompetenties genoemd, bieden de basis voor een organisatiestrategie.

Het competentie-framework hanteert bovenstaand onderscheid en integreert de drie beleidsniveaus met elkaar.

Competentie-framework

Strategisch competentiemanagement is wat ons betreft primair gericht op het realiseren van de hiervoor genoemde verticale afstemming om zo duurzaam concurrentievoordeel te realiseren. Het  competentie-framework helpt organisaties deze relatie te leggen.

Het toepassen van het competentie-framework is een cyclisch proces, waarin acht belangrijke stappen zijn te onderscheiden.

Het competentie-framework in acht stappen

Stap 1: vaststellen van de organisatiedoelen

Bij de eerste stap, het vaststellen van de organisatiedoelen, dient gekeken te worden naar de product-marktcombinaties die de organisatie wil bedienen. Daarnaast hebben ook de exogene factoren (bijv. technische ontwikkelingen) en de kerncompetenties een belangrijke invloed op het formuleren van realistische organisatiedoelen.

Voor het inventariseren van interessante product-marktcombinaties, de exogene factoren en de kerncompetenties verwijzen we naar het boek Exploring corporate strategy (Johnson & Scholes, 2002).

Stap 2: vaststellen van de competentiebehoefte

Zodra de doelstellingen zijn vastgesteld, kan overgegaan worden naar stap twee. Bij stap twee wordt vastgesteld welke competenties vereist zijn, om de organisatiedoelen te realiseren. Dit noemen we het vaststellen van de competentiebehoefte.

De vaststelling van de competentiebehoefte vindt allereerst plaats op organisatieniveau, maar om verticale beleidsintegratie daadwerkelijk te realiseren dient er een vertaalslag plaats te vinden naar het individuele niveau: de functies.

Om deze vertaalslag te maken kan gebruik worden gemaakt van bestaande competentiebanken, zoals de competentiebank van Berenschot. Met behulp van deze competentiebanken kan een competentieprofiel per functie worden opgesteld. Hierbij beschrijft het competentieprofiel de meest relevante competenties (zes tot negen) voor de functie, evenals per competentie het vereiste ontwikkelingsniveau (ook wel gedragsniveau genoemd).

Stap 3: inventarisatie van de aanwezige competenties

Om een eventuele discrepantie tussen de competentiebehoefte en de aanwezige competenties te kunnen vaststellen, is het noodzakelijk de aanwezige competenties te inventariseren (stap drie). Het vaststellen van deze competenties mondt uit in individuele competentieprofielen.

Individuele competentieprofielen geven aan welke competenties een medewerker bezit. Hierbij worden competenties gedifferentieerd in ontwikkelingsniveaus, zodat kan worden vastgesteld in hoeverre een medewerker de desbetreffende competentie bezit c.q. toepast.

Stap 4: Analyseren van de ‘gap’ tussen de huidige en de gewenste competenties

Door de competentieprofielen van de functies te vergelijken met de individuele competentieprofielen kan de ‘gap’ tussen beide worden vastgesteld (stap vier). Op basis van deze gap kan vervolgens de benodigde competentieontwikkeling worden bepaald of kunnen competenties worden ingekocht c.q. ingehuurd.

Stap 5: Competentiegericht opleiden en ontwikkelen

Stap vijf, het ontwikkelen van competenties, bestaat uit meerdere onderdelen, waarvan competentiegericht opleiden en ontwikkelen de belangrijkste is.

Zo dienen er gesprekken met de medewerkers plaats te vinden, om in overleg de ontwikkeling van hun competenties te plannen. Hierbij kan onder andere worden vastgesteld welke competenties de medewerker wil ontwikkelen en welke competenties de organisatie, naar aanleiding van de vaststelling van de ‘gap’ bij de medewerker wenst te ontwikkelen.

Vervolgens kan in een Persoonlijk Ontwikkelplan (POP) worden opgenomen welke competenties ontwikkeld dienen te worden; hoe ze ontwikkeld kunnen worden en hoe en wanneer gemeten gaat worden of de competenties ontwikkeld zijn en toegepast worden (Klarus et al, 2000).

Stap 6: Vaststellen van de gewijzigde competentieprofielen

Als de competenties ontwikkeld zijn, kan overgegaan worden naar stap zes. Bij stap zes wordt vastgesteld in hoeverre competentieontwikkeling van de medewerkers heeft geleid tot het voldoen aan de competentiebehoefte (zoals vastgesteld bij stap twee).

De vaststelling van de fit tussen de competentiebehoefte en de aanwezige competenties na ontwikkeling vindt plaats door te kijken naar effectief werkgedrag: gedrag dat noodzakelijk is om de gestelde doelen op de gewenste wijze te kunnen bereiken.

Stap 7: Competentiebeloning op basis van competentierealisatie

Na deze stap kan overgegaan worden tot prestatiebeoordeling (stap zeven). Hierbij worden de individuele prestaties van de medewerkers beoordeeld en (een gedeelte van) het salaris vastgesteld.

Doordat effectief werkgedrag (prestaties) is gekoppeld aan de persoonlijke competenties, wordt het ook mogelijk medewerkers te belonen voor zijn of haar competenties, in plaats van enkel te belonen op output.

Stap 8: vaststellen in hoeverre de organisatiedoelen zijn gerealiseerd

Tot slot kan vastgesteld worden in hoeverre de organisatiedoelen zijn bereikt (stap acht). De mate waarin de doelstellingen zijn bereikt, vormen vervolgens samen met de ontwikkelingen buiten de organisatie de basis om de doelstellingen van de organisatie aan te passen.

Om medewerkers bewust te laten worden van hun eigen handelingen en de resultaten daarvan is het belangrijk dat medewerkers betrokken worden in de evaluatie. Tevens draag je zo bij aan de creatie van een ‘leercultuur’ waarin medewerkers hun competenties sneller ontwikkelen (Van Zolingen et al, 2001)

Bovenstaande stappen vormen dus de kern van het proces waarbij het comepetentie-framework wordt gebruikt voor competentiemanagement. Hoe deze toepassing bij de ICT-dienstverlener tot uiting komt, wordt in de nu geschetste praktijksituatie beschreven.

Strategisch competentiemanagement: Het competentie-framework in de praktijk

Het competentie-framework is ontwikkeld en toegepast bij een ICT-dienstverlener. Het management heeft allereerst gekeken naar de externe omstandigheden. Deze waren niet zo gunstig: de markt was aan het inkrimpen. Vervolgens zijn de kerncompetenties van de organisatie benoemd en is bekeken in welke product-marktcombinaties men al actief was. De doelstelling van de organisatie is vervolgens geformuleerd als het marktaandeel in de huidige product-marktcombinaties te behouden en enkele nieuwe product-marktcombinaties te ontwikkelen, om zo het concurrentievoordeel verder te verstevigen (stap 1).

Vervolgens heeft men op basis van de competentiebehoefte een aantal cruciale competenties vastgesteld (stap 2). Het vaststellen van de competentiebehoefte vindt plaats op basis van de ondernemingsdoelen en heeft een normatieve functie binnen het competentie-framework. Bij deze activiteit spelen vragen als, waar wil de onderneming goed in zijn en welke produkt-marktcombinaties wil de onderneming verzorgen, vertaald in competenties een belangrijke rol. Het vaststellen van de behoefte vindt hiermee plaats op ondernemingsniveau en op tussenniveau. Bij de inventarisatie van de aanwezige competenties op individueel niveau(stap 3) is onderscheid gemaakt tussen drie soorten competenties, te weten:

  • Persoonsgebonden competenties: Aan de persoon(lijkheid) van een mens/medewerker verbonden competenties;
  • Rolgebonden competenties: Algemene voor het vervullen van een rol/functie/beroepsprofiel benodigde, competenties om in die rol als junior, professional of senior geclassificeerd te worden;
  • Rolspecifieke competenties: Competenties die relevant zijn voor het vervullen van een rol in een specifieke (klant)situatie/opdracht.

Door de individuele competentieprofielen naast de functiegerelateerde competentieprofielen te leggen, heeft men de discrepanties tussen de aanwezige competenties en benodigde competenties kunnen achterhalen (stap 4). Dit heeft onder andere geleid tot herplaatsing van diverse medewerkers, zodat de organisatie de aanwezige competenties gerichter kon inzetten.

Daarnaast is de organisatie gestart met het structureel opleiden en trainen van medewerkers (competentieontwikkeling). Voor het gericht ontwikkelen van medewerkers (stap 5) zijn persoonlijke ontwikkelplannen (POP’s) gebruikt en is er een Open Studiecentrum (OSC) gerealiseerd. Het concept achter het OSC is dat niet langer het management de richting bepaalt van de ontwikkeling van de medewerker, maar dat de medewerker zelf de ontwikkeling stuurt. Uiteraard ligt de uiteindelijk beslissing voor competentieontwikkeling bij het management, vanwege de te realiseren organisatiedoelen.

Voor het OSC zijn in eerste instantie een aantal standaard opleidingstrajecten gerealiseerd. In deze trajecten worden vijf leercomponenten gecombineerd om ervoor te zorgen dat de opgedane kennis en competenties ook daadwerkelijk worden toegepast in de praktijk. De vijf leercomponenten zijn: (1) mentor; (2) computer based training; (3) coach; (4) resumerend college en (5) praktijkopdrachten.

De ontwikkeling van de medewerkers vindt dus primair plaats op basis van zelfsturing, maar dit vereist wel voldoende aansturing vanuit het management. Het meten van de ontwikkeling (stap 6) gebeurt minimaal één keer per jaar. Bekende instrumenten als 360° beoordeling, analyse van (financiële) resultaten, zelf-assessment, en assessment-centers worden hiervoor gebruikt. De resultaten van de meting worden verwerkt in het individuele competentieprofiel van de medewerker, zodat de organisatie een goed beeld blijft houden van de aanwezige competenties.

Op basis van de nieuwe competentieprofielen worden de medewerkers beloond (stap 7). De dienstverlener heeft er voor gekozen een nieuw beloningssysteem toe te passen, dat er als volgt uitziet:

  • Een vast basissalaris voor de functie, aangezien alleen competentiebeloning in Nederland nog niet algemeen geaccepteerd is en waarschijnlijk tot veel weerstand in de organisatie zou leiden;
  • Een vast bedrag aan secundaire arbeidsvoorwaarden, behorend bij de functie. Hierdoor kreeg iedere medewerker de mogelijkheid zelf zijn prioriteiten vast te stellen. Dit past goed bij het competentiedenken, waar verondersteld wordt dat iedere medewerker enige verantwoordelijkheid wil dragen;
  • Een bedrag als waardering voor je persoonlijke competenties, gerelateerd aan de functie die de medewerker vervult. Indien de medewerker voor 100% voldoet aan het bij de functie behorende individueel competentieprofiel, krijgt deze de volledige financiële beloning. Voldoet de medewerker voor 50% aan het ideaalprofiel, dan krijg deze de helft van dit per functie beschikbare bedrag, etc.

Bij stap acht hebben we helaas moeten concluderen dat de doelstellingen niet volledig bereikt zijn. De voornaamste oorzaak hiervan is de economische neergang. Echter, de organisatie ziet de toepassing van het competentie-framework als een ‘never-ending story’, waardoor er voor is gekozen het competentie-framework in afgeslankte vorm verder toe te passen.

Bruikbaarheid competentie famework

In de praktijk zien we dat met het competentie-framework een betere link kan worden gelegd worden tussen organisatie-, HRM- en HRD-beleid en –praktijk (beleidsintegratie). Strategisch competentiemanagement kan dus gerealiseerd worden door toepassing van het competentie frame work.

Het competentie-framework laat weinig aan de verbeelding over, waardoor er een ‘gemeenschappelijke competentietaal’ kan worden ontwikkeld. Hierdoor wordt het makkelijker de verschillende P&O-instrumenten, met name ontwikkelingsactiviteiten (o.a. opleidingen) en beloning af te stemmen op de strategie. Er wordt dus geen geld weggegooid aan activiteiten die alleen nuttig zijn voor de medewerker en niet voor het bedrijf.

Een ander voordeel van de ‘gemeenschappelijke taal’ is dat medewerkers zich meer betrokken voelen bij de implementatie van het competentiedenken. Ze hebben het idee dat hun activiteiten bijdragen aan het bereiken van de organisatiedoelen en dat de organisatie bijdraagt aan het bereiken van de eigen doelen.

In de onderzochte organisatie waren er enkele implementatieproblemen, die met name werden veroorzaakt door een gebrek aan financiële middelen. Het inventariseren van alle aanwezige en noodzakelijke competenties neemt de eerste keer veel tijd en geld in beslag. Tevens is het opzetten en onderhouden van eigen opleidingen niet goedkoop. Wij raden organisaties daarom aan ook te kijken naar de mogelijkheden de ontwikkelactiviteiten vraaggericht te organiseren.

Belangrijk is ook dat bedrijven zich realiseren dat het hanteren van het competentie-framework geen garantie is voor het bereiken van concurrentievoordeel. Ook de snelheid waarmee middelen worden benut en opgebouwd, plus de kosten die hiermee gemoeid zijn, spelen een belangrijke rol ten aanzien van het concurrentievoordeel van de organisatie.

Literatuurlijst

  • Bergenhenegouwen, G.J., Mooijman, E.A.M., Tillema, H.H. (1999), Strategisch opleiden en leren in organisaties, serie Opleiden en Leren, Kluwer, Deventer.
  • Johnson, G., Scholes, K. (2002), Exploring corporate strategy, zesde editie, Prentice Hall
  • Klarus, R., Tillema, H., Veenstra, J. (2000), Vergelijken van competenties en kwalificaties, in Managen van competenties in organisaties, red. B. de la Parra, et al, 2000, 93-107 pp.
  • Mulder, M. (2001), Competentieontwikkeling in organisaties: Perspectieven en praktijk, Elsevier, ’s-Gravenhage.
  • Sluijs, E, van en Kluytmans, F. (1996), Management van competenties, in: Management & Organisatie, nr. 3, pp. 200-220.
  • Vermeylen, S., Heene, A. (1999), De stille kracht van de onderneming: Competentiedenken in strategisch management, Lannoo, Tielt.
  • Vernhout, A. (2001), Van competentiedenken naar competentiebedrijf, ontwikkeling van een competentie-framework voor een integrale implementatie van het competentiedenken, Katholieke Universiteit Nijmegen, Scriptie.
  • Zolingen, S.J. van, Streumer, J.N., Stooker, M. (2001), Problems in Knowledge management: a case study of a knowledge-intensive company, in: International Journal of Training and Development, pp. 168-184.

Personalia

Dhr. drs. A. Vernhout is organisatie-adviseur en projectmanager binnen organisatie-ontwikkelingstrajecten. E-mail: a.vernhout@competentiedenken.nl.

Mw. drs. I.D. Schrijver werkte tot 2008 als docent bij de Radboud Universiteit te Nijmegen, waar ze zich met name bezig hield met strategische vraagstukken en competentiemanagement. Inmiddels is ze werkzaam als zelfstandig ondernemer en biedt ze managers en ondernemers ondersteuning bij de groei van hun organisatie en is ze mede eigenaar van Instituut Kleynenborgh.

Facebooktwittergoogle_pluslinkedinmailFacebooktwittergoogle_pluslinkedinmail

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *